Verena Mühlberger und Markus Allemann - Co-Geschäftsführende Greenpeace Schweiz

Zurück zur Übersicht

«Von einer Co-Leitung profitiert auch der Betrieb»

Verena Mühlemann und Markus Allemann

Greenpeace Schweiz wird erfolgreich von einer Co-Geschäftsleitung geführt. Verena Mühlberger und Markus Allemann arbeiten je 80 Prozent und sind überzeugt von den Vorteilen, die das Modell sowohl der Organisation als auch ihnen persönlich bietet. Mit den Nachteilen allerdings muss man umzugehen wissen.

Sie arbeiten beide 80 Prozent. Müssen Sie neben dem Job Ihre Kinder betreuen?

Markus Allemann: Ja, ich habe drei Kinder. Sie sind zwischen 9 und 17 Jahren alt. An meinem freien Tag bin ich in erster Linie für sie da.

Verena Mühlberger: Ich habe eine erwachsene Tochter, die nicht mehr so wahnsinnig betreut werden muss. (beide lachen)

Dennoch ist für Sie beide klar, dass Sie nicht 100 Prozent arbeiten wollen. Warum?

Mühlberger: Ich hatte auch eine lange Familienphase. Da arbeitete ich nie mehr als 80 Prozent. Ich finde, es ist ein Stück Lebensqualität, weil es möglich ist, neben einem bezahlten Job noch anderen Aktivitäten nachzugehen. Ich kann mir nicht vorstellen, 100 Prozent an einer Stelle zu arbeiten.

Allemann: Ich möchte so viel Zeit wie möglich mit meinen Kindern verbringen. Sehr viel ist das ja sowieso nicht. Ich bin immer am Mittwoch zu Hause, aber natürlich sind die Kinder in diesem Alter nicht mehr immer daheim. Meistens treffen sie sich auswärts mit Freunden und dann bleibt mir, einzukaufen, zu putzen und zu kochen. Das war es dann schon bald mit dem Kinderkontakt. Die Situation hat sich natürlich in den letzten drei Jahren aufgrund des Alters und der Entwicklung meiner Kinder sehr stark verändert.

Sind Sie denn in Ihrer Stellung auch flexibel, wenn Sie kurzfristig wegen Ihrer Kinder wegmüssen?

Allemann: Leider bin ich tatsächlich nicht sehr flexibel. Unsere Kalender sind so voll, dass Verena und ich einander kaum vertreten können. Bei kurzfristigen Betreuungsschwierigikeiten ist also meistens meine Partnerin gefordert. Aber dennoch: Es ist auch als Geschäftsführer möglich, regelmässig einen Tag bei den Kindern zu sein. Und ich erlebe es nicht nur als Chance und Geschenk für die Familie, sondern auch für den Arbeitgeber. Denn ich frische mich Mitte Woche immer wieder auf. Ich komme am Donnerstag erholt zurück und bin fitter, als ich es wäre, wenn ich die Woche durcharbeiten würde. In diesem Sinn bin ich überzeugt vom Nutzen von Teilzeitstellen. Ich glaube, der Arbeitgeber gewinnt damit wirklich etwas.

Geschäftsführer – so zumindest das Klischee – machen dauernd Überstunden und arbeiten mehr als ihr offizielles Pensum. Können Sie das Pensum von 80 Prozent auf dieser Stufe überhaupt einhalten?

Allemann: Na ja, ich schreibe meine Stunden nicht auf, darum weiss ich das nicht so genau. Aber ich habe eine Abmachung mit mir selber getroffen: Wenn ich am Mittwoch arbeiten muss, dann suche ich mir in meinem Kalender einen Tag zum Kompensieren. Manchmal ist das erst ein Monat später möglich, aber der Grundsatz gilt. Die langen Tage, an denen ich am Abend noch weiterarbeite, die gibt es auch. Unter dem Strich arbeite ich wohl etwas mehr als 80 Prozent. Aber für mich ist es ein Geschenk, dass ich diesen freien Tag Mitte Woche habe. Das ist das Wichtige, und der wird auch eingehalten. Auch bei einem 100-Prozent-Pensum macht man Überstunden. Das habe ich ja selber erlebt.

Was meinen Sie?

Allemann: Als ein Wechsel in der Co-Geschäftsleitung anstand, machte ich den Job vier Monate lang allein im Vollzeitpensum. Das ging ganz gut, und man kann das sicher ein, zwei Jahre machen. Aber über längere Zeit pumpt ein solcher Job einen Menschen aus. Und ausgepumpt zu sein, bedeutet gerade auf dieser Funktionsstufe auch, dass man keine Inspiration mehr hat oder sich nicht mehr über das Tagesgeschäft hinaus orientieren kann. Darum denke ich, dass die 80 Prozent auch eine Chance sind, sich in der freien Zeit neben dem Beruf inspirieren zu lassen. Meine innovativsten Ideen habe ich ausserhalb des Geschäfts, nicht wenn ich im Betriebsalltag rotiere.

Mühlberger: In unserer Organisation kommt ja auch noch dazu, dass wir Leute beschäftigen, die von hohen Zielen angetrieben und sehr engagiert sind. Da wird man nicht viele Leute finden, die wirklich jeden Tag acht Stunden und nicht mehr arbeiten.

Das heisst, wer auf dieser Stufe Teilzeit arbeitet, muss selber dafür sorgen, das Pensum einzuhalten. Braucht es dazu auch ein gewisses Durchsetzungsvermögen?

Allemann: Ja, auf jeden Fall.

Mühlberger: Ja. Hier unterstützen wir uns gegenseitig. Es gibt halt Sitzungen, bei denen wir nicht sagen können: «Wir sind jetzt nicht da.» Aber wir nehmen das Teilzeitpensum ernst und erinnern uns hin und wieder auch gegenseitig daran und sagen einander, wenn wir das Gefühl haben, der andere arbeite jetzt doch ein bisschen zu viel ...

Zusammen arbeiten Sie 160 Prozent. Es ist eine Geschäftsführungsstelle. Das ist Luxus. Kann man eine solche Stelle nicht so aufsplitten, dass man insgesamt auf 100 Prozent kommt?

Allemann: Bei uns kam mit der Neuschaffung der Co-Leitung noch eine andere Änderung dazu: Die Lobbyarbeit, die bis dahin in einem anderen Bereich angesiedelt gewesen war, wurde in die Geschäftsleitung integriert. Das bedeutete sehr viel Arbeit, viele Sitzungen und war ein Grund dafür, dass wir die Geschäftsführungsstelle aufstockten. Und dann kommt noch dazu, dass Greenpeace Schweiz sehr viel für die globale Greenpeace-Organisation arbeitet. Auch das ist Aufgabe der Geschäftsleitung.

Wie teilen Sie die Stelle auf? Ist es nicht enorm aufwendig, sich zu zweit in einer Geschäftsleitungsstelle zu organisieren?

Mühlberger: Es gibt natürlich einen Koordinationsaufwand, aber er ist nicht sehr gross. Wir haben eine Arbeitsteilung, die sich nach Geschäftsbereichen richtet. Greenpeace Schweiz hat vier Bereiche, wir leiten je zwei. Gewisse Dossiers ausserhalb dieser Bereiche haben wir ebenfalls aufgeteilt. So haben wir beide unsere Kompetenzbereiche. Ein grosser Vorteil ist, dass wir im gleichen Büro sitzen. Da findet sehr viel Austausch statt. Wir hätten ausserdem einmal pro Woche eine Sitzung, schaffen es aber nicht jede Woche, sie abzuhalten. Dennoch habe ich das Gefühl, dass wir auf dem Laufenden sind.

Allemann: Ich finde auch, dass der Koordinationsaufwand unproblematisch ist. Voraussetzung ist natürlich, dass man als Team funktioniert, dass die Chemie stimmt und ein gewisses Vertrauen da ist. Dann frisst die Koordination nicht viel Arbeitszeit. Bei gewissen Themen wie zum Beispiel Strategieprozessen müssen wir gemeinsame Entscheide fällen. Da müssen wir zusammensitzen und eine gemeinsame Position finden. Aber wenn ich oder Verena allein wäre, müssten wir «mit uns selber zusammensitzen» und eine Position suchen. Je nachdem würde man sogar noch einen externen Coach anstellen. Mühlberger: Das ist ja auch das Schöne daran, dass man solche Geschäfte zu zweit besprechen und diskutieren kann, bis man zu einem Konsens kommt.

Und das bedeutet nicht mehr Aufwand, als wenn Sie allein wären?

Allemann: Im ersten Moment ist es wohl schon mehr Aufwand, besonders wenn die Ausgangspositionen weit auseinander liegen. Aber ich erlebe dieses erste Diskutieren schon als eine Art Bereinigung des Geschäfts. Man ist quasi schon eine Stufe weiter, wenn man mit einem Entscheid an die nächste Instanz gelangt. Dann spart man dort meist Zeit, denn die Vorschläge sind einfach reifer, als wenn sie jemand allein ausarbeiten würde.

Mühlberger: Das denke ich auch. Es setzt aber die Grundhaltung voraus, dass man nicht immer recht haben muss und überzeugt ist, dass die Entscheidungen besser sind, wenn man sie gemeinsam fällt. Es heisst auch, man muss Macht abgeben können.

Das heisst, die Qualität der Ergebnisse aus solchen Entscheidungen ist besser, wenn sie zu zweit gefällt wurden?

Allemann: Ja, im Normalfall schon. Aber es wäre vermutlich ein Problem, wenn das Verhältnis zueinander so wäre, dass man nicht wagte, alle heiklen Punkte und Differenzen anzusprechen und auszudiskutieren. So würde man sich quasi auf der tiefsten harmonisierenden Ebene finden, und das wäre dann wohl nicht die beste Qualität einer Entscheidung.

Mühlberger: Ja. Man muss bereit sein, Auseinandersetzungen zu führen. Solche Entscheidungen, die auf dem kleinsten gemeinsamen Nenner der Geschäftsleitenden basieren, würden bei den Mitarbeitenden auch schlecht ankommen. Sie würden merken, dass das halbherzige Kompromisslösungen sind.

Für die Mitarbeitenden ist es bestimmt nicht ganz einfach, zwei Vorgesetzte zu haben.

Mühlberger: Ich kann hier aus eigener Erfahrung sprechen. An meiner vorherigen Stelle hatte ich auch zwei Chefs. Ich denke, es hat Vor- und Nachteile. Der Vorteil war, dass ich den Eindruck hatte, ihre Entscheide waren sehr fundiert. Der Nachteil war dann aber, dass schon so viel vordiskutiert war, dass ich das Gefühl hatte, ich könne nur noch wenig mitgestalten – auch wenn ich die Entscheidung gut fand. Was auch passieren kann, ist, dass man nicht genau weiss, wen man bei welchem Problem ansprechen kann. Es ist also für die Mitarbeitenden anspruchsvoller, als wenn sie nur eine Chefin oder einen Chef hätten. Es verlangt ihnen viel ab.

Sie haben mit diesem Modell ein paar Jahre Erfahrung gesammelt. Sind Sie trotz der erwähnten Nachteile zufrieden damit?

Allemann: Wir sagen nicht, dass das Modell für alle Organisationen das beste ist. Für uns ist es aber sehr gut und wir demonstrieren, dass es umsetzbar ist. Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist für die Menschen wichtig, die bei uns arbeiten. Die Organisation profitiert in vielerlei Hinsicht von unserem Modell. Wir haben beide Geschlechter in der Geschäftsleitung vertreten, können Fähigkeiten und Erfahrungen von zwei Personen in einer Stelle vereinen, und wir sind motivierter und ausgeruhter dank der Teilzeitarbeit.

(EI/2011)

Detail Büro Greenpeace

Zurück zur Übersicht